Hábitos que generan cambios y por qué son importantes las 5S

Este es un artículo invitado aportado por Bruce Hamilton, presidente de Greater Boston Manufacturing Partnership.

Shigeo Shingo es alguien que tuvo un profundo impacto en la dirección de mi carrera, primero como gerente de operaciones y luego como consultor. Shingo alentó a que cada medio de mejora se entendiera en el contexto de los objetivos que se pretendía alcanzar.

“Primero sepa por qué”, dijo, “luego sepa cómo”.

Las organizaciones tienen la mala costumbre de embelesarse con una determinada mejor práctica, considerándola un fin en sí misma. “No confundan medios y fines”, dijo. Comprenda por qué está empleando una herramienta Lean en particular. Como tal, en 1986 mi fábrica comenzó nuestro viaje Lean con el objetivo de tener las piezas adecuadas en el momento adecuado.

Lo que me enseñó mi historial laboral sobre por qué son importantes las 5S…

Los medios que elegimos fueron la producción pull y la reducción de la configuración, ambas buenas contramedidas para nosotros. En aquel momento, éramos los reyes de la sobreproducción: siempre estábamos ocupados construyendo algo, pero rara vez lo adecuado para las necesidades de los clientes en ese momento.

A través de la producción pull, a la que el Sr. Shingo se refirió como “autorizada” por el cliente (a diferencia de “especulativa”, es decir, construida según un pronóstico), logramos algunas mejoras rápidas en el servicio al cliente. Construimos lotes más pequeños de componentes necesarios para los pedidos reales de los clientes. Esto liberó capacidad de mecanizado, acortó los plazos de entrega y mejoró las entregas a los clientes.

Funcionó… por un tiempo.

Después de varios meses de altos niveles de servicio, nos enfrentamos a una nueva realidad de escasez de piezas. “Golpeamos las rocas”. Ese término es exactamente lo que parece: describe lo que sucede con el flujo de producción cuando se agota el profundo río de inventario que cubre los problemas.

Habíamos agotado la mayor parte de nuestro exceso de inventario y, a menos que pudiéramos reducir drásticamente el tiempo de cambio de máquina, nuestra estrategia de lotes pequeños no funcionaría. Por lo tanto, la reducción de la configuración se convirtió en el medio para alcanzar el objetivo de producir lotes más pequeños. Fue en este punto que descubrimos la necesidad crítica de un lugar de trabajo estable y estandarizado: las 5S.

Cómo las 5S estabilizaron y estandarizaron el recorrido de mi fábrica…

Durante los primeros tres años de nuestro viaje lean, desconocíamos el concepto de organización del lugar de trabajo… Y se notaba. Durante una visita al sitio del Premio Shingo en 1989, el examinador principal, George Koenigsaecker, comentó sobre la falta de claridad en el lugar de trabajo:

“Ha hecho un buen trabajo con los sistemas de tracción e incluso algunos intentos de cambio temprano, pero su gente tiene que hacerlo a pesar del piso desordenado, el exceso de equipo, los pasillos abarrotados y la falta de herramientas”.

Una semana después de la visita al sitio, me entregaron un tubo cilíndrico de cuatro pies a través de UPS. En él había un cartel muy grande con cada una de las cinco S, expresadas en japonés, pero con traducciones al inglés. También se adjuntó una breve nota de aliento y sugerencia de que “su sitio se beneficiará de las 5S.“

Esta fue nuestra principal conclusión de la visita al sitio de Shingo:

Para producir productos justo a tiempo para los clientes se requería producción autorizada (activada por Kanban), lo que a su vez requería un cambio rápido de equipos.

Y el cambio rápido de equipos dependía de un entorno estable en el que todo lo necesario para el cambio estuviera disponible de inmediato. Esto dio un significado especial a las 5S: la mejora continua de la organización del lugar de trabajo se convirtió en el medio para lograr cambios más rápidos, sistemas pull eficaces y, por tanto, un grado mucho mayor de entrega justo a tiempo a nuestros clientes.

Cuando visito empresas hoy en día, suelo ver que las 5S es la primera herramienta Lean que han desplegado, pero que a veces no tienen claro el propósito. Les cuento mi propia historia de las 5S y luego les pregunto por qué las 5S son importantes para ellos.

¿Sabes por qué es importante para ti?

Acerca de Bruce Hamilton

Bruce Hamilton es el presidente del GBMP.

Bruce también es director emérito del Instituto Shingo, sede del Premio Shingo, y es examinador principal del Premio Shingo y facilitador certificado de talleres del Instituto Shingo. Bruce recibió anteriormente el Premio Shingo en las categorías empresarial y académica y fue miembro de la Academia Shingo (con cinco premios en total). En 2015 fue incluido en el Salón de la Fama de Fabricación de AME.

Bruce es un orador muy solicitado sobre el papel de la gestión en la transformación Lean y destaca por su experiencia práctica, humor y perspicacia. Entre sus clientes se incluyen Raytheon, Beth Israel Deaconess Hospital, OC Tanner, New Balance y muchas organizaciones más pequeñas.

Es el creador de Toast Kaizen, así como de muchos otros DVD de entrenamiento Lean galardonados, incluidos Single Patient Flow y, más recientemente, Improvement Kata. Bruce es coautor del Sistema de mejora continua e2, una guía integral de aprendizaje práctico para la transformación Lean. Publica un blog, “OldLeanDude”, sobre cómo comprender el sistema de producción de Toyota y cómo obtener todos sus beneficios, y organiza un seminario web mensual gratuito llamado “Tea Time with The Toast Dude”.

Antes de unirse a GBMP, Bruce ocupó puestos directivos en marketing, TI, gestión de operaciones y dirección general y, en 1990, llevó a su organización a ganar el Premio Shingo. Se siente igualmente cómodo en entornos administrativos, operativos y sanitarios, con más de 30 años como estudiante de Lean. Como uno de los primeros en adoptar Lean, su fábrica fue visitada por Shigeo Shingo, Shigihiro Nakamura y Ryuji Fukuda. De 1994 a 1998, fue entrenado por Hajime Ohba y TSSC.

Bruce tiene una licenciatura y asistió al Bowdoin College y a la Universidad de Arizona.